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Wie schlechtes Management Teamstrukturen zerstört

Der Chef ist ein Miesepeter, Chaos in der Verwaltung, Karriere- und Aufstiegschancen werden wissentlich oder aus Versehen blockiert, Mobbing und schlechtes Gerede hinter dem Rücken von Kollegen: Versagen Manager in ihrem Job oder sind sogar die Ursache und Anreiz für negatives Verhalten und schlechte Stimmung? Dann kann dies langfristig allen schaden: einzelnen Mitarbeitern, die unter dem schlechten Management leiden, und dem Unternehmen selbst. Das riskiert durch schlechtes Management, Talente an die Konkurrenz zu verlieren und die gewachsenen Teamstrukturen zu zerstören. Der Ruf des Unternehmens kann langfristig Schaden nehmen, wenn sich die schlechte Unternehmenskultur und das schlechte Management erst einmal am Markt herumspricht. 

Wir zeigen anhand von drei Beispielen, wie sich schlechtes Management bemerkbar macht, und welche Konsequenzen das hat. Alle Beispiele stammen aus dem wahren Leben, die Namen sind aber geändert.

 

Falsche Versprechungen statt Karriereförderung

Julia ist in einer schwierigen Situation: Sie liebt ihren Job, versteht sich hervorragend mit den Kollegen und hatte lange Zeit das Gefühl, dass das Unternehmen sie mit neuen Aufgaben fordert und fördert. Doch hier liegt die Krux: In den zweieinhalb Jahren, die Julia im Unternehmen arbeitet, hat sie zwar immer mehr Aufgaben übernommen – von Teammanagement bis zu großen Kundenaccounts – die dazugehörende Gehaltserhöhung oder Beförderung wurde immer wieder versprochen, aber nie geliefert. Werfen wir einmal einen genaueren Blick auf ihre Geschichte, denn sie zeigt das Versagen auf gleich mehreren Managementebenen. 

Neuer Job, neues Glück: Am Anfang sah alles toll aus

Als Julia ihre neue Stelle antrat, da beinhaltete diese lediglich Mitarbeit im Marketing – ohne Management-Verantwortung oder das Verwalten von Kundenaccounts. Das änderte sich bereits im ersten Jahr, als ihre damalige Chefin sie im Teammanagement trainiert und sie nach und nach die Leitung eines kleinen Teams mit drei Mitarbeitern übernimmt. Nach einem halben Jahr im Unternehmen, hat sie das Management voll übernommen, in der Runde der Gehaltserhöhungen geht sie aber leer aus: Sie sei einen Monat zu kurz im Unternehmen, um sich dafür zu qualifizieren, heißt es. Julia ist glücklich im Job und es scheint sich lediglich um eine Verzögerung auf ihrem Karriereweg zu handeln. Daher nimmt sie den kleinen Rückschlag schulterzuckend hin. Sonst läuft ja alles gut.

Ein weiteres Jahr vergeht, in dem Julia mehr und mehr Aufgaben übertragen bekommt: Sie übernimmt nach und nach die Co-Leitung mehrerer Accounts, hilft bei der Kundenakquise, koordiniert die Arbeit der Teammitglieder, plant Kapazitäten und koordiniert diese mit anderen Teams. Zum Ende des Jahres und bei der Leistungsbesprechung wirft Julia einen Blick in die Tabelle mit den Aufgaben der nächsthöheren Ebene und realisiert, dass sie diesen Job eigentlich schon macht. Im Feedback-Gespräch spricht sie das mit ihrer direkten Vorgesetzten und der Teamleiterin an. Die erste Enttäuschung: Eine Beförderung sei nicht machbar, da dies erst nach zwei Jahren im Unternehmen möglich sei. Unternehmensrichtlinie. Ihr Jahresfeedback ist hervorragend, auszahlen tut sich das aber nicht.

Es ist das erste Mal, dass Julia wirklich unzufrieden ist. Warum hat sie so viel Arbeit in den Job gesteckt und unbezahlte Überstunden gemacht, wenn sich das nicht auszahlt? Immerhin gibt es unternehmensweit eine Gehaltserhöhung von 3%. Später wird Julia lernen, dass beides gelogen ist: Die Gehaltserhöhung fiel bei Kollegen anders aus und war weitaus flexibler als kommuniziert. Die Unternehmensrichtlinie ist ebenfalls flexibel und andere Kollegen wurden durchaus früher befördert. 

Gestrichene Beförderung: Das Management in Erklärungsnot

Ein halbes Jahr später das nächste Drama. Julias Chefin verlässt das Unternehmen. Die drei Monate zwischen Kündigung und Verlassen des Unternehmens trainiert sie Julia und eine Kollegin in allen Aufgaben, die für ihren Job wichtig sind. Die Botschaft ist klar: Julia und ihre Kollegin stehen an erster Stelle für den Job der Chefin.

Im Sommer ist die Stelle endlich intern ausgeschrieben. Julia bewirbt sich, zwei Wochen passiert nichts, dann der nächste Schock: Das Unternehmen hat einen Einstellungs- und Beförderungsstopp erlassen, weil sie in einem anderen Unternehmenszweig einen wichtigen Kunden verloren haben. Julia und ihr Team sind von diesem Kundenverlust nicht betroffen, der Stopp gilt aber für alle. Julia bittet die Teamleiterin zum Gespräch: Man hoffe, dass der Einstellungsstopp nur kurzfristig sei, sagt die Teamleiterin und bittet Julia die Aufgaben ihrer ehemaligen Chefin weiter zu übernehmen. Das sei eine gute Vorbereitung auf die kommende Stellenbewerbung.

Julia erzählt von ihren schlechten Erfahrungen durch falsche Versprechungen statt Karrireförderung.

Kündigungswelle ohne Unterstützung für das Team: Management-Versagen in der Krise

August, September, Oktober. Nichts passiert. Im November dann der nächste Schreckensmoment: Die Unternehmensleitung beschließt eine Entlassungswelle. Julia ist davon nicht betroffen, dafür aber Teammitglieder und Kollegen, mit denen sie eng zusammenarbeitet. Die Entscheidung versteht keiner, denn alle Teams sind seit Monaten überlastet und kommen mit der Arbeit kaum hinterher. Überstunden sind an der Tagesordnung. Statt die Entscheidung zu erklären, kommt vom Management nichts. Das niedere Management verweist auf das Stillschweigen, dass ihnen vom höheren Management auferlegt wurde. Die Unternehmensleitung verweist auf den sensiblen Prozess und die persönlichen Gefühle der Betroffenen. Die aber fühlen sich komplett allein gelassen, suchen Hilfe untereinander und bei Vertrauenspersonen. Auch zwei von Julias Teammitgliedern sind betroffen und suchen bei Julia emotionale Unterstützung. Hilfe kann sie nicht bieten, denn alle Informationen, die sie über den Prozess erhält, stammen von ihrem eigenen Team und nicht vom Management.

Wochen später wird sich herausstellen, dass das Unternehmen in Verhandlungen für eine Übernahme stand und die Unternehmensleitung die laufenden Mitarbeiterkosten senken wollte. Ein geheimer Prozess, von dem die Mitarbeiter erst nach Abschluss aus der Presse erfahren haben. Am Ende werden weniger gefeuert, als ursprünglich geplant, die Stimmung ist aber komplett verdorben. Die Motivation ist allen verloren gegangen. Einige Mitarbeiter entschließen sich, das Unternehmen von sich aus zu verlassen, weil sie hier keine Zukunft sehen.

Faule Ausreden? Wenn sich das Management in Widersprüchen verstrickt

Julia denkt darüber ebenfalls nach: Kurz vor Weihnachten war die letzte Jahresbewertung und ein Gespräch über eine potenzielle Beförderung. Julias Bewertung ist herausragend, sie hat in allen Bereichen überzeugt und auch das Feedback von den Kollegen und anderen Teams ist voller Lob. Eine Beförderung aber gibt es nicht. Es sei derzeit im Team keine Stelle auf dem nächsten Level frei, eine Beförderung sei in der derzeitigen Unternehmenssituation nicht möglich. Julia sucht das Gespräch mit der nächsthöheren Ebene: Die gleiche Antwort. Außerdem, so die Teamleitung hoffe man, die im Sommer ausgeschriebene Stelle irgendwann neu zu besetzten. Julia könne dabei helfen, indem sie mehr Aufträge an Land zieht. Kurz: Man möchte ihr noch mehr Verantwortung auflasten.

Was Julia am meisten nervt sind die falschen Versprechungen: Noch wenige Wochen zuvor hatte ihre Chefin angemerkt, dass sie hoffe, die vormals ausgeschriebene Stelle in der alljährlichen Beförderungsrunde zu besetzten. Nun heißt es, dies sei unternehmensrechtlich gar nicht möglich: Einmal ausgeschrieben, muss eine Stelle in einem Ausschreibungsverfahren besetzt werden.

Stellenwechsel: Unzufriedenheit kostet Unternehmen die Talente

Julia fühlt, dass sie auf der Stelle tritt und eine Karriere in diesem Unternehmen nicht länger möglich ist. Sie denkt darüber nach, sich auf eine andere Stelle zu bewerben. Das kommuniziert sie auch gegenüber ihrer Vorgesetzten. Die ist geschockt. Dass Julia aus Enttäuschung das Unternehmen verlassen könnte, hatte sie nicht in ihrer Kalkulation. Immerhin war Julia immer so hoch motiviert.

Inzwischen hat Julia mit einem Recruiter gesprochen und ihre Jobaussichten sind mit ihren Qualifikationen gut. Auch die Freiberuflichkeit ist für sie eine Option. Etwas unsicher ist sie aber immer noch: Was soll man machen, wenn man seine Arbeitsaufgaben und die Kollegen liebt, aber in der Karriere feststeckt? Wann ist der richtige Zeitpunkt für den Absprung? Und wie findet man ein Unternehmen, das zu einem passt und das eine bessere Managementstruktur hat?

Manager ohne Mitgefühl: Wenn Manager das Zuhören verlernt haben

Mangelhafte Kommunikation ist auch in unserem nächsten Fallbeispiel das Hauptproblem. Es zeigt, wie wichtig für Führungskräfte gute Kommunikation, Zuhören können und Empathie sind – insbesondere, wenn Mitarbeiter in einer persönlichen Krise stecken.

Fehlende Unterstützung von Anfang an

Stefan hat eine negative Erfahrung in dieser Hinsicht gemacht: Nach langer Zeit an einer großen internationalen Universität wechselte er in die Privatwirtschaft. Das Gehalt war besser und er suchte neue Herausforderungen in der Pharmaforschung. Der Job gefällt ihm, doch von Anfang an gibt es ein Problem: seinen Vorgesetzten. Stefan hat das Gefühl, dass er ihm gegenüber stets unfreundlich ist und jeden Vorschlag brüsk ablehnt. Weist Stefan auf eine Unregelmäßigkeit in einem Projekt hin, dann hat er nach dem Gespräch mit seinem Chef immer ein schlechtes Gefühl: Er sagt das zwar nie direkt, doch hat Stefan das Gefühl, dass er ihm die Schuld gibt – auch wenn jemand anders die eigentliche Arbeit gemacht hat und Stefan die Unregelmäßigkeit bei Qualitätschecks nur entdeckt hat.

Es dauert nicht lange, dann ist Stefan vollkommen ausgebrannt. Der Job ist stressig, zwei Mal die Woche ist Anwesenheit im Büro gefragt und er muss zwei Stunden pendeln. Die ständigen Reibereien mit dem Chef zehren an seinen Nerven. Er sucht das Gespräch mit Kollegen: Der sei halt so, ist die Ansage. Andere haben die gleiche Erfahrung gemacht. Selbst die höhere Führungsebene ist sich der Probleme bewusst. Doch weil Stefans Manager sonst sehr erfolgreich an Projekten arbeitet, nimmt man die fehlende Kommunikationsfähigkeit und zeitweise Unfreundlichkeit als eine kleine Macke hin.

Burn-out durch schlechtes Management?

Stefan fühlt sich zusehends allein gelassen, erschöpft und ständig müde. Die schlechte Stimmung im Büro ist in Depression und Burn-out umgeschlagen. Er spricht das beim Chef an, bittet darum eine Zeit von zuhause arbeiten zu können, um den Stress zu verringern. Doch der Chef sieht das als einen Angriff auf die Arbeitsweise: Stefan sei nur zu faul zum Pendeln, der Burn-out eine leere Entschuldigung. Er drückt das zwar etwas diplomatischer aus, aber genau diese Negativbewertung bleibt bei Stefan hängen.

Schließlich geht er zum Hausarzt, der ihm ein Attest ausstellt. Doch selbst das ist nicht genug für den Chef, der deutlich macht, dies gelte nur für die ausgestellten zwei Wochen. Nicht langfristig. Stefan, der bereits psychisch extrem unter der Situation leidet, bleibt nichts anderes übrig, als über die Personalabteilung ein offizielles Verfahren einzuleiten. Ein externer Gutachter wird einbestellt, der Stefans Gesundheitszustand analysiert. Sein Gutachten: Tatsächlich Burn-out und keine Notlüge, um nicht ins Büro zu kommen. Mindestens sechs bis acht Wochen, so die Empfehlung, sollte Stefan von zuhause arbeiten. Das nimmt ihm zwar den Pendelstress, der Druck vom Chef bleibt aber bestehen. Der hat von weiter oben Ärger bekommen und für gut zwei Wochen ist er so freundlich wie noch nie, erkundigt sich nach dem Wohlergehen, ist hilfsbereit. Doch es dauert nicht lange und die alten Muster sind wieder zurück.

Über Weihnachten hat Stefan schließlich Zeit nachzudenken. Er hat die Nase voll. Da er in einem sehr nachgefragten Job arbeitet, wird er regelmäßig auf LinkedIn und Xing von Recruitern und anderen Unternehmen angeschrieben. Er ergreift die Chance und trifft sich zu unverbindlichen Gesprächen. Zwei Monate später hat er gekündigt und einen neuen – und sogar besser bezahlten – Job in der Tasche.

Die Konsequenz schlechten Managements: Stefan arbeitet jetzt glücklich und erfolgreich in einem anderen Unternehmen. Er hat sich nach vielem hin und her dazu entschlossen, dass es für ihn keinen Sinn macht, in einem Unternehmen zu bleiben, in dem der direkte Vorgesetzte ihm das Leben halbwegs zur Hölle macht – egal wie gut seine Leistung ist.

Vergiftete Unternehmenskultur: Wenn die Chemie nicht stimmt

Karinas Geschichte zeigt, wie ein befristetes Management-Mandat nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg gefährdet, sondern auch die Unternehmenskultur langfristig schädigen kann.

Karina arbeitete in einem Unternehmen, das sich lange Zeit durch stabile Strukturen und ein unterstützendes Arbeitsklima auszeichnete. Nach mehreren Jahren im mittleren Management und einer erfolgreichen Karriere entschied sie sich, nach der Geburt ihres Kindes auf Teilzeit zu wechseln, um Beruf und Familie besser vereinbaren zu können. Doch die zunächst harmonische Karriere entwickelte sich durch eine Reihe von schlechten Managemententscheidungen zur einer immer stärkeren Belastung. Was war passiert?

Karinas Geschichte zeigt, wie ein toxisches Management nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg gefährden, sondern auch die Unternehmenskultur langfristig schädigen kann.

Management-Rotation und Misstrauen: Wie wechselnde Führung das Vertrauen zerstört

Die Probleme begannen, als das Unternehmen in eine wirtschaftliche Krise geriet. Um die Situation zu retten, wurde die Geschäftsführung mehrfach neu besetzt – jeweils für begrenzte Zeit. Jede dieser Führungskräfte brachte nicht nur eine neue Strategie mit und besetzte Schlüsselfunktionen neu, sondern bildete auch jeweils einen kleinen Zirkel aus engen Vertrauten. So entstand innerhalb des Unternehmens immer mehr Misstrauen. Die Mitarbeiter wussten nicht mehr, wem sie trauen konnten und wer möglicherweise im Hintergrund für das aktuelle Management und hinter dem Rücken der Kollegen agiert. Der offene Austausch von Ideen war durch diese Dynamik nahezu unmöglich. Die Managementebenen bestand darauf, jeden Vorschlag abzusegnen, was die Prozesse so in die Länge zog, dass am Ende nichts umgesetzt wurde. Die Innovationskraft des Unternehmens kam nach und nach zum Erliegen und die Mitarbeiter fielen in eine Art Arbeitsroutine, in der sie nur noch das Nötigste machten, um den Betrieb am Laufen zu halten. 

Kollegiale Teamführung gerät ins Wanken: Managementstil demotiviert die Mitarbeiter

Trotz der schwierigen Umstände versuchte Karina, ihr eigenes Team kollegial und mit viel Teamgeist zu führen. Sie bemühte sich, eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen und die Zusammenarbeit innerhalb ihres Teams so reibungslos wie möglich zu gestalten. Doch die Probleme auf der höheren Managementebene wirkten sich zunehmend negativ auf die Zusammenarbeit mit anderen Teams aus. Die mangelnde Kommunikation und das wachsende Misstrauen zwischen den Abteilungen führten dazu, dass Projekte ins Stocken gerieten und gemeinsame Ziele kaum mehr zu erreichen waren.

Für Karina war die Situation besonders belastend. Obwohl sie einst eine erfolgreiche Managerin war, fühlte sie sich zunehmend demotiviert. Komplexe Projekte und die Teamleitung, die sie früher problemlos bewältigt hatte, waren jetzt mit extremem Stress verbunden. Das enge Zeitfenster der Teilzeittätigkeit und komplizierte, oft emotionsbelastete Besprechungen taten das Übrige.

Die Kombination aus der toxischen Arbeitskultur und den strukturellen Hürden machte Karinas Arbeit zunehmend unerträglich. Was einst ein Unternehmen mit einem starken Teamgeist war, zerfiel unter der Last von schlechtem Management und Misstrauen. Letztendlich blieb Karina keine andere Wahl: Auch sie entschied sich dazu, das Unternehmen auf eigenen Wunsch hin zu verlassen. Inzwischen ist sie motiviert und erfolgreich in einem neuen Unternehmen tätig – weiter in Teilzeit, aber ohne die emotionale Belastung eines schlechten Managements.

 

Wenn Sie in einer ähnlichen Situation stecken, dann kann es hilfreich sein, sich externe Hilfe zu holen. Sprechen Sie mit einem Recruiter, um Optionen auszuloten. Holen Sie sich zudem Rat bei Freunden oder der Familie, die Ihnen dabei helfen können, eine objektive Entscheidung zu treffen.

Auch Unternehmen können aus diesem Beispiel eine Lektion lernen: Schlechtes Management und schlechte Kommunikation kosten Unternehmen wichtige Talente. Diese zu ersetzen, kostet Zeit und Geld. Stattdessen sollten Unternehmen insbesondere im Kampf um die besten Fachkräfte gezielt darin investieren, Talente an das Unternehmen zu binden.

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